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这一两年，李斌经常问自己，什么该坚持？什么该改变？


文｜《中国企业家》记者任娅斐

编辑｜马吉英

头图来源｜受访者

最近，李斌看的哲学类书籍比较多。这跟他这一两年在思考的问题有关。“就是什么该坚持、什么该改变，不同层面的问题，应该到底怎么去面对。”9月3日下午，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在一次媒体沟通会上表示。

9月2日，蔚来发布了今年二季度财报。财报显示，蔚来二季度营收实现190.1亿元，同比增长9%，环比增长57.9%；净亏损为49.95亿元，同比收窄1%，环比收窄26%。

在9月2日晚间的财报电话会上，李斌强调，第二季度是蔚来今年的底部，从第三季度开始，蔚来将迎来销量、营收、毛利、现金流等多个关键指标的环比改善。“我们有信心在今年内实现毛利率20%的目标，第四季度实现经营性现金流转正，进而实现盈利目标。”李斌说。

早在2024年年底，李斌就给出了2025年第四季度将实现盈利的业绩预期，但持续的巨额亏损让外界对蔚来的盈利目标表示担忧。在交流会上，李斌不否认这个目标挑战很大，但蔚来已经到了不得不盈利的关键节点。

能否盈利，不仅影响到销量转化，还是企业经营是否健康的一个重要体现。


来源：视觉中国


为实现盈利目标，今年以来蔚来聚焦运营效率、执行力提升的组织能力建设等方面，并且在公司内部推行CBU机制（Cell Business Unit，即基本经营单元），让每个经营单元建立明确的经营目标、成本目标和投资回报目标，提质增效。反映在财报上，二季度蔚来研发费用同比下降6.6%至30.07亿元，销售、一般及行政费用环比下降9.9%。李斌称，明年蔚来会继续减少研发费用的投入，保持每个季度20亿至25亿元。

李斌算了一笔账——蔚来四季度目标是交付15万辆，整车毛利率实现16%~17%，同时销售管理费用和研发费用控制在合理范围。为此，到今年第四季度，蔚来、乐道、萤火虫三个品牌的总产能要达到月均5.6万辆，才能实现季度目标。

这已经不是蔚来第一次置身谷底。跟2019年的困境相比，李斌认为，这次蔚来进入的谷底更深更长，但从谷底走出来不再是靠运气，而是组织能力，“组织有了更好的韧劲，也开始长了一些本事”。

改变的不仅仅是组织，李斌称自己也需要成长。“这两年，整个公司从我开始，到一线的同事，大家开始完成自己的心理建设，就是老实干活。”

我们整理了此次沟通会上，李斌发言的部分内容（有删减）：

实现四季度盈利，对蔚来非常重要

李斌：今年外界对我们的关注点主要是两个方面。第一，销量怎么样；第二，什么时候可以赚钱，能不能赚钱。实际上，大家对蔚来的产品、技术和品牌本身并没有太多担忧，更关注的是经营状况、效率和可持续性。

从刚刚发布的二季度财报看，蔚来经营状况正在向好，环比改善幅度很大。一些组织优化带来一次性调整，剔除这些因素，实际改善幅度更大。对于蔚来来说，从今年二季度开始，我们进入了一个新的周期，重新回到了上升通道。

今年是蔚来的技术大年、产品大年、基建大年。8月份交付超过3.1万辆，创造历史新高。L90作为战略性的一款产品，首月交付达到10575台，创造了纪录。我们预计三季度交付指引是8.7万~9.1万辆，营收指引是218亿~228亿元。


摄影：任娅斐


大家非常关注我们第四季度能不能盈利，我在内部说，可能只有1%的人相信我们能实现四季度盈利，现在更多的人开始相信。我们内部清楚，挑战非常大，但也是有可能性的。

蔚来不是第一次遇到危机，我们其实2019年~2020年经历过一个周期，我们到了谷底，在死亡边缘，然后回来了，进入一个高光时刻，又进入了一个更长的周期。今年因为一些外部压力，整个公司的同事知道我们必须完成（四季度盈利）这个使命。

我认为不管是内部还是外部，可能从L90开始，大家觉得我们是有机会的，新ES8出来确实比预期更好一些，大家的信心更强了。要靠一个一个小的胜仗，让大家的士气更高涨一些。

大家对于蔚来的可持续性非常关注，也直接关系到我们的品牌形象、销量等各个方面。蔚来二季度财报发布后，大家很关注我们亏了多少钱，这种关注不仅影响用户的转化效率，也涉及招聘、供应链合作等方方面面。所以我觉得，在一个合适的时间点去证明我们能够实现盈利，非常重要。

所以从经营和发展阶段来看，我们内部很清楚到了这个时间点，需要做（四季度盈利）这件事。

拆解盈利目标如何实现

李斌：从销量看，我们今年四季度目标是平均每个月交付超过5万台。另外是毛利率，随着全新ES8、乐道L90高毛利产品在整个产品组合里面交付比例的上升，我们认为今年四季度有机会实现整车毛利率16%~17%的目标，实现盈亏平衡。

费用控制方面，研发费用过去每个季度差不多30亿元，是一个高强度投入。从今年一季度，我们推行CBU的经营机制，全面计算ROI（投入产出比），效率大幅提升，我们有信心把每季度研发费用控制在20亿左右，并实现原有30亿的产出。

我们觉得，每季度20亿~25亿元的研发投入既能满足在基础核心技术方面的长期竞争力，也可以满足我们在新车型，包括一些车型迭代方面开发的需求。减少的投入主要是在人和事方面。我们今年一季度、二季度进行了一些组织调整，在事的方面排优先级，不合算的项目就不搞了。但我不觉得这会影响我们的竞争力，钱少有一个好处，就是你会关注什么是本质。

销售及管理费用也在不断提效，四季度有信心控制在销售收入的10%以内。综合来看，四季度实现NON-GAAP盈利是有机会的。


来源：受访者


今年四季度主要任务就是完成15万辆车的交付目标。目前L90和全新ES8预订情况良好，还有L60和萤火虫，共有四款车型订单等待生产，需求强劲。产能方面，10月L90产能可实现1.5万辆，12月ES8产能可提升到1.5万辆。总体看，乐道总产能2.5万辆，蔚来2.5万辆，萤火虫6000辆，总产能5.6万辆，为月交付5万辆奠定了基础。

关于组织变革和内部调整

李斌：持续输出爆款是每个汽车公司CEO做梦都想的事情，有的时候它能爆，有的时候不能爆，有的时候可能一开始没有那么好，但是随着组织能力提升，它会回到一个应该有的水平。在营销的组织变革方面，我们今年的动作非常大，对外说得少，但是脱胎换骨的。比如5月份和4月份比，乐道的人减了40%，L60销量涨了40%。

这背后反映了很多调整，一方面是把产品的上限推高，另一方面是整个营销组织能力、体系能力也要跟得上，这样我们就可持续，或者说每一款产品都可以把潜能发挥出来。久久为功，就是现在整个蔚来的心态，踏踏实实干活，下笨功夫。

在产能方面，主要改变是要适应智能电动汽车的变化。现在的新车效应是上来需求很旺，然后会下降一段时间，然后再回升进入稳态，这个曲线跟消费电子越来越像。供应链怎么去匹配？上来都要备货，然后快速交付。比如ES8、L90上市后，都是半夜跟供应商开会，发布当晚的第一时间就根据预订情况，去看哪些需要增加采购，哪些需要提前备货。前一段时间我也密集跟很多供应链老板去做一对一交流，请他们支持。

但是提前备货也是有代价的，比如对资金的占用。要备三千台还是五千台车，占用资金就是20个亿10个亿，如果三十万一台也要占用十几个亿，所以会存在资金占用的问题。

创业者的必修课是什么

李斌：所有的CEO都希望一声令下大家就去执行，但一个组织形成惯性后，再要改变不是那么容易的。整个组织要形成共识，还要把它变成一个新的流程和机制，甚至调整文化，其实不容易。

2022年我们没有完成年度经营目标，一半是外部问题，一半是内部问题。但因为有外部问题，大家都会认为是外部问题，就忽略了内部问题。从总部、管理团队，到一线同事都形成共识，需要一个过程，也需要一些外部压力，才可以推动这件事。往往最好的时候容易做出差的决定，差的时候反而可以做出好的决定。这就是一个组织的进化过程。蔚来经历过两次组织变革，也可以反映出组织的韧劲和成长学习的能力。

做企业最难的就是知道该坚持什么，该改变什么，对CEO、创业者来说，这是一生需要去修炼的事情。不能别人一说什么就变了，什么都不变也不行。


李斌 摄影：邓攀


我最近这一两年也经常问自己，该坚持什么，该改变什么，也经常思考什么是原则问题，什么是方向问题，什么是战略问题，什么是战术问题，什么是应用问题；不同层面的问题，应该怎么去面对。

我自己也有一些成长。首先我要完成自己的心理建设，真正认识到公司现在必须进行非常彻底的变革，我自己也不要有包袱，要回归商业本质，回归用户价值创造的本质。

最近全新ES8、L90、L60以及萤火虫的热销，证明了我们过去这个周期里面，该坚持的地方坚持对了，该做调整的地方也看到了成效。

汽车行业的竞争，本质是产品的竞争。产品竞争力分为三个层面：最底层是技术路线，中间层是产品规划，上层是产品定义。

第一，蔚来坚持可充可换可升级的纯电技术路线不动摇，坚持建充电桩，建换电站。幸运的是，我们等来了纯电市场的拐点。7月纯电车型同比增长24.5%，增程同比下降11.4%，说明市场正在转向纯电。在全新ES8预订用户里，不含蔚来用户增换购的用户，增程和燃油车的车主占到80%。

第二，我们坚持多品牌产品规划。我们希望通过蔚来、乐道、萤火虫三个品牌服务更广泛的用户群体，并且共享技术和基础设施。其中，蔚来定位高端科技，乐道专注家庭用户，萤火虫主打高端小车。尽管多品牌前期投入较大，财务压力大，但咬牙坚持到现在，三个品牌的协同优势也开始显现，团队高度复用，效率不断提升。

第三，我们要听劝，要学习。产品定义与时俱进，广泛听取用户意见，学习同行优秀做法，灵活多变。以前大家都说蔚来显性价值不够，我们花了很多钱在看不见的隐性价值方面。在第三代ES8我们就把这一课补上了，我们增加了后排娱乐屏，还增加了单电机版本、搞冰箱彩电大沙发。另一个变化是组织提效。L90、全新ES8的发布节奏跟以前比快了很多。

2019年蔚来经历过一次危机，靠着用户支持和政府雪中送炭，走出了困境，但多少有点靠运气，其实没有长太多本事。这次不一样，蔚来进入了一个长又深的谷底，在从坑里慢慢走出来时，我们对自己的竞争优势、需要改进的地方，有了更清晰的认知，对自己到底要具备什么样的能力也有了更坚决的决心。这次从谷底走出来，我们开始长本事了。

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